Как верно протестовать жесткому начальнику
Харша полагал, что на его новой позиции все проходит прекрасно. 6-ю месяцами раньше его нанял Наджиб, состоятельный и сильный человек в Дубае. Целью Харша было восстановить упавшую репутацию 5-звездочного бизнес-отеля и сделать лучше его виды. Не много времени ушло у сотрудника, чтобы установить 3 фокальных точки, которые, с его точки зрения, улучшили бы рейтинг гостиницы на распространенных веб-сайтах. Он намеревался обновить внутреннюю демонстрацию гостиницы, больше вкладывать в изучение штата, улучшить барражирование территории, чтобы разбить репутацию гостиницы как места для молодых женщин простого действия, сообщает Джозеф Гренни для Harvard Business Review.
Мысли Харша работали лучше всего. По истечении нескольких месяцев он с превеликим удовольствием приобретал отзывы об гостинице как о «самом чистом в Дубае». Слава гостиницы совершенствовалась, как и рейтинг бронирования.
Однако одним субботним утром развивающееся ублажение Харша собственной работой было разделено на осколки звонком его шефа Наджиба, который счел, что Харша усугубляет дела гостиницы «нападками» на заказчиков. В непрерывном потоке колючих нареканий Наджиб мешал Харша воткнет слово и быстро окончил мобильный диалог.
Харша был поражен. После диалога с начальником он раздумывал паковать вещи и уходить. Он мучил себя, что не сумел ничего ответить в собственную защиту, применяя как подтверждение тот факт, что дела гостиницы идут лучше всего. Наджиб образовал собственное соображение по данному вопросу и просто не планировал слушать то, что Харша старался ему сообщить.
Тогда как СЕО сетуют, что «никто не сообщает им истины», их сотрудники тревожатся, что «не в состоянии сказать начальнику собственного соображения». В итоге информация не проходит наверх по цепочке, выливаясь в неосновательные решения и кризисы, которых можно было бы избежать.
Ясно, что главам необходимо многое сделать для повышения открытости общения. Однако на протяжении многих лет я с изумлением нашел, что даже в компаниях с довольно свободной культурой есть как правило только незначительная команда людей, которые могут разговаривать с начальниками. Мы исследовали стратегии подобных групп и обнаружили, что есть методы выражать разногласие качественно. Ниже даны 4 метода в помощь:
1. Ориентировочный контракт об искренности. Действенные коммуникаторы не ожидают потребности входить в конфликт — они проводят некоторые беседы, когда ставки невысокие, чувства безмятежны, и можно договориться с начальником о том, как разрешить факторы, в которых есть разногласие. Данный психический контакт становится точкой опоры, когда чувства зашкаливают. Также, шеф с большей возможностью не огорчится на выраженное отрицание, если сам заранее дал добро на применение такого метода.
2. Обсуждать желание перед обсуждением контекста. Руководитель занимает спортивную защитную позицию по одной из 2-ух причин. Первая — потому, что верит: ваше разномыслие грозит его мишеням. Защитные реакции значительно намного чаще спровоцированы лично допускаемым желанием, чем настоящими действиями. Ваше соображение будет звучать не менее внушительно, если вы можете окружить его контекстом вашей обоюдной задачи, важной для шефа. Если пробойкотировать это, управляющий может взять разногласие за дефицит вовлеченности в то, что для него принципиально.
3. Показать почтение до того разногласия. Есть повседневное соображение — чтобы завоевать почтение, необходимо умерить разногласие, но чтобы быть искренним, надо будет унизить чьи-то ощущения. Однако это фальшивое видение. Вы должны отыскать метод убедить вашего управляющего, что цените его соображение. Когда это ощущение почтения не подвергается сомнению, можно решиться выражать собственные идеи открыто и откровенно.
4. Требовать и получить разрешение пикнуть. Просьба о разрешении — это производительный метод показать почтение к позиции шефа, и этим самым избежать не нужной провокации. Вся ловкость в том, что необходимо требовать о разрешении, и в то же самое время предоставлять начальнику причину это разрешение предоставить!
Как раз это Харша и сделал.
Когда Харша был одобрен на работу в отель, он понимал, что Наджиб хочет контролировать собственный бизнес и не привык к отрицаниям. Тем не менее он понимал, что его результат зависит от удержания в гостинице свободного маркетинга. Потому на 1-м же собеседовании он условился о разрешении выражать собственные суждения, сказав: «Я подозреваю, что наши с Вами соображения будут временами разбушеваться. Мне необходимо понимать, что когда такое будет выходить, Вы позволите мне выражать свою позицию. Без такого уверения я не смогу довольно высококачественно совершать собственные прямые обязанности». Наджиб договорился.
После трудного телефонного диалога Харша провел некоторое время, стараясь осознать, что случилось. Логично, определенные приятели Наджиба были сконфужены, когда вчера утром служба охраны не впустила в отель молодых женщин из их эскорта. Харша осознавал цивилизованное смятение, образовавшееся у Наджиба — его приятель не был одобрен радушно в его собственности.
Харша позвонил Наджибу с просьбой о встрече, в процессе которой в первый раз продемонстрировал, что осознает позицию Наджиба. Однако затем он пояснил собственные причины внедрения такой стратегии в сфере безопасности (показал почтение до того разногласия). Он заявил следующее: «Покорно благодарю за разрешение рассмотреть наш мобильный диалог. Я усвою, если Вы примете решение принять на работу иного консультанта. Моя ключевая цель — быть отличным правящим Вашей собственностью. Я хочу, чтобы отель был выгодным. Также я хочу, чтобы он производил гостеприимный прием вашим посетителям. (Рассмотрел желание перед обсуждением контекста.) Все-таки, изучения рынка продемонстрировали, что засланная нами политика в области безопасности помогла поднять репутацию гостиницы и повысила число бронирований. Это те задачи, которые мы увязали при приеме на работу. Я полагаю, что прекрасно потрудился и зарабатываю шанса рассмотреть с вами собственные решения и их результаты со обоюдным почтением к мнению друг дружку. (Завоевал разрешение пикнуть.) Без этого я не смогу продлить работу в гостинице. Если Вы не хотите принимать во внимание эти моменты, я усвою и рассчитаюсь, чтобы Вы сумели принять на работу консультанта, с которым вам будет удобно работать».
Наджиб указал, ответив: «Вы тот консультант, которого я искал. Я сделаю все постановления, чтобы вы могли и далее вести дела откровенно и с успехом».
Харша осознал знаки, нужные Наджибу, чтобы ощутить почтение, и готов был их передать.
Поступив так, он в то же самое время увеличил почтение к себе тем, что открыто выражал собственные условия и идеи.
Другой признанный метод удостовериться, что несоответствие в убеждениях будет воспринято верно — это противопоставление. Противопоставление выражается простой формулой «имел в виду/ не имел в виду», что предупреждает неправильное толкование намерения. К примеру, 1 консультант, который планировал выразиться насчет моральной неудовлетворенности решением руководителя, высказался так: «Мне хотелось бы высказать взволнованность, однако боюсь, что это будет звучать, как будто я колеблюсь в ваших личных чертах. Я не колеблюсь. Тем не менее я не полагаю, что смогу быть нейтрален к компании как до того, если вы не поделите свою позицию. Могу я так поступить?».
Когда авторитетные люди принуждают вас не произносить ни звука, это может выходить не потому, что они нетерпимы к инакомыслию. Вероятно, они принимают разномыслие за неимение почтения. Если заранее заключать контракт, объяснять намерения сторон до выражения соображения, и предоставить начальнику причину, по которой он позволит ему протестовать, будет, что выражать разногласие можно значительно действеннее.